세대 교체에 대응한 경영 방식의 변화      

 

세대 교체라는 커다란 사회 변화의 물결이 일고 있다. 신세대 우수 인재를 유치하고 동기부여하기 위해서는 신세대의 가치관이나 성향을 이해하고 그에 부응할 수 있는 새로운 리더십이 필요하다.

최근 우리 사회에는 다방면에 걸쳐 많은 변화가 이루어지고 있다. 여러 변화 요인 가운데에서도 가장 두드러진 것은 세대 교체가 아닌가 싶다. 기성 세대와는 다른 가치관, 취향을 가진 젊은 세대, 이른바 N세대라 불리는 신세대 구성원들이 정보화 사회의 주역으로 부상하고 있다. 기업들은 이러한 세대 교체라는 사회 변화의 흐름에 주목하고 그에 대응할 수 있는 새로운 경영 패러다임 구축을 위해 각별한 노력을 기울여야 할 것이다.

세대 교체에 대응한 경영 방식의 변화 포인트는 신세대 인재를 효과적으로 확보하고, 동기부여할 수 있는 조직적 토양을 정비하는 데 있다. 이를 위해서는 인사 시스템, 조직 운영 방식, 리더십 등 경영 전반에 걸처 개선이 이루어져야 한다. 그러나 이중에서도 특히 중요한 것은 관리자들의 리더십이다. 인재를 키우고, 동기부여 하는 과정에서 관리자의 리더십이 결정적인 역할을 하기 때문이다. 다음에서는 신세대들의 주요 인적 특성과 연계하여 관리자들이 갖추어야 할 몇 가지 리더십 요인에 대해서 정리해 본다.

시장 가치를 높여 줄 수 있는 코칭 역량

신세대 인재들은 구조조정 등으로 기업의 고용 보장이 어려워지면서 자신들의 부모나 선배들이 정년 이전에 직장을 떠나는 모습 등을 직·간접적으로 보고 자란 세대이다. 이들에게는 회사에 대한 충성도보다는 일이나 직업에 대한 충성도가 더 강한 경향이 있다.

신세대들에게는 어떤 하나의 직장이란 미래의 새로운 기회를 모색하기 위해 경력을 쌓는 학습의 장소로 인식될 수 있다. 따라서 과거와 같이 회사에 대한 충성도를 강조하거나 금전적 보상에 의한 유인책만으로는 동기부여하기 어렵다. 신세대 인재들을 효과적으로 유치하고, 동기부여하기 위해서는 무엇보다도 개인의 시장 가치(market value)를 높여 주는 데 역점을 두어야 한다. 즉, 외부 노동 시장에서 가치를 인정 받아 고용 가능성(employability)을 높일 수 있도록 하는 것이야말로 신세대 인재의 가장 중요한 동기부여 요인이라 할 수 있다.

이를 위해 관리자들이 수행해야 할 핵심 역할은 부하 직원들에게 다양한 훈련과 학습 기회를 제공하여 실력과 경력 가치를 높이도록 하는 것이다. 즉, 인재 육성가, 개발자로서의 리더 역할이 요구된다. 이 과정에서 관리자가 우선적으로 배려해야 할 사항은 직원들에게 새로운 스킬이나 지식을 쌓을 수 있는 도전적인 업무 수행 기회를 부여하는 것이다. 즉, 일을 통한 학습이 이루어지도록 해야 한다. 하는 일이 도전적이고 새로운 지식을 배울 수 있는 것이어야, 일에 대한 재미와 성장감을 느끼고 동기부여 될 수 있다. 예컨대, 미국의 한 조사 기관이 최근 미국과 유럽 기업을 대상으로 실시한 서베이에 따르면, 사원들이 회사에 바라는 제 1순위 요인으로 ‘흥미 있고 도전적인 업무’로 나타났다고 한다. 업무의 가치가 금전적 보상 이상으로 중요한 동기부여 요인임을 보여 주는 것이라 하겠다.

구성원의 시장 가치 제고를 위한 실력 배양을 위해서는 수행하는 일의 가치와 더불어 상사의 부하에 대한 피드백과 코치 활동도 매우 중요하다. GE, P&G 등과 같이 그 회사 출신이라면 타 기업으로부터 스카우트의 표적이 될 만큼 경력 가치를 인정 받는 일류 회사들의 경우, 중요한 특징의 하나가 부하 직원에 대한 피드백과 조언 등 육성 활동에 관리자가 많은 시간을 투자한다는 것이다. 예컨대, 익히 알려져 있듯이 GE의 전 회장 잭 웰치는 재임 시절 크론트빌 연수원에서 강의 등 인재 육성 활동에 업무 시간의 절반 이상을 투여했다고 한다.

감성 역량

부하의 정서적 고충이나 감정 상태, 욕구를 파악하고 배려할 수 있는 감성 지능(emotional intelligence)도 신세대 인재의 관리를 위한 중요한 리더십 역량 요인이다. 신세대 인재들은 기성 세대에 비하여 개성과 주관이 강한 면이 있다. 때문에 관리자는 개인별 가치관이나 욕구, 심리적 상태 등을 적절히 파악하고 유연하게 대응해 나갈 필요가 있다. 다양성을 고려하지 못한 획일화된 관리나 정서적으로 메마른 리더십으로는 신세대 인재를 효과적으로 리드할 수 없다. 이를 위해서는 일종의 심리학자와 같이 생각하는 감성 리더십 발휘가 필요하다.

Daniel Goleman은 지속적으로 높은 성과를 내는 일류 리더들은 공통적으로 감성 지능이 높다고 한다. 지능이나 지적 능력, 기술적 능력은 훌륭한 리더가 되기 위한 필요 조건이기는 하나, 충분 조건은 아니다. 감성 지능이 부족한 사람은 날카로운 분석적 사고와 명쾌한 아이디어를 제시할 수 있는 능력이 뛰어나더라도 탁월한 리더가 되기 어렵다.

감성 지능이 높은 관리자들은 자신의 말이나 행동이 부하에게 미치는 영향을 인식하는 자기 인지력, 다른 사람의 감정을 헤아리고 그에 적절히 대응 조치할 수 있는 감정 이입력, 부정적인 충동이나 기분, 행동을 조절하는 자기 통제력 등을 갖추고 있다고 한다. 예컨대, GE의 웰치 전회장은 재임 시절 대대적인 구조조정으로 사원들로부터 중성자탄이라는 별명을 얻을 정도로 냉혹한 평가를 받기도 했지만, 반면에 사원들의 정서나 감정을 배려하는 인간적인 섬세한 면도 같이 갖추고 있었다고 한다.

강점을 살려 주는 능력

신세대들은 각 개인 마다의 개성이 강한 만큼, 가치관, 타고난 재능들이 다양할 수 있다. 관리자들은 이러한 개인간 기질적 특성이나 재능 면에서 다양성을 인정하고 그러한 개인 차이를 조직 목적에 맞게 적절히 활용할 수 있어야 한다. 특히, 개개인의 역량상 강점과 약점을 정확히 파악하고, 강점을 최대한 발휘할 수 있도록 하는 리더십이 필요하다.

갤럽의 경영자였던 Marcus Buckingham은 “Now, Discover Your Strength”라는 책에서 구성원 개개인의 재능을 발견하고 이를 생산적이고 강한 강점으로 승화시킬 수 있는 능력이 관리자의 가장 중요한 덕목이라고 한다. 특히, 약점을 지적하고 개선하도록 하는 것보다는 타고난 재능이나 강점을 더욱 강화시켜 그를 통해 약점을 극복하고 최고가 될 수 있도록 하는 역할이 중요하다고 한다.

한 개인이 성장하는 실질적인 동인은 약점의 보완보다는 강점을 강화시키는 데 있기 때문이다. 또한 개인의 자질은 선천적으로 타고나는 면이 강하기 때문에 후천적인 학습이나 훈련으로 극복하기 어려운 면이 있다. 더하여 부하의 약점을 지적하고 개선시키려는 노력은 개성이 강한 스타일의 인재들에게는 자칫 자신감을 잃게 만드는 역효과도 가져올 수도 있다.

강점을 중심으로 한 인재 관리를 해 나가기 위해서는 무엇보다도 관리자가 구성원 개개인의 강약점, 특히 강점을 정확히 간파하는 데 많은 시간과 노력을 기울일 필요가 있다. 오스카상을 수상한 어느 한 영화 감독은 기자들과의 인터뷰에서 다음과 같이 말한 바 있다. “배우들이 훌륭한 연기를 할 수 있도록 만드는 비결은, 배우 한 사람 한 사람의 성격을 파악하는 것과 그들의 연기 태도를 이해하려고 노력하는 것 밖에 없습니다.” 개개인의 특성을 정확히 파악하고 이를 적절히 활용하는 것이 그 만큼 중요하다는 이야기이다. 미국 프로 농구 NBA를 평정했던 시카고 불스팀의 전 감독 Phil Jackson의 성공 비결도 여기에 있었던 것으로 보인다. 마이클 조던을 비롯한 각기 개성이 강한 스타급 선수들의 강약점을 정확히 파악하고, 실전에 활용하는 탁월한 용병술과 팀웍을 다지는 능력이 있었기 때문에 빛나는 승리를 거둘 수 있었다.

경청하는 자세

신세대들은 자유로운 의사 표현이 가능한 개방적인 커뮤니케이션 문화를 선호한다. 따라서 직원들이 하고 싶은 말이나 의견을 자유롭게 표현하게 하고 적절히 수용하는 것은 신세대 사원들에게 금전적 보상에 버금가는 매우 중요한 동기부여 요인이 될 수 있다. 이를 감안시 관리자가 부하 직원들과 열린 마음으로 대화하고 그들의 제안이나 욕구 등을 주의 깊게 경청하는 listening 능력도 신세대 인재 관리에 있어 간과할 수 없는 리더십 요인이다.

통상 많은 관리자들은 지위가 높아질수록 권위주의의 함정에 빠져 남의 이야기를 듣는 것보다는 말하는 것에 더 익숙해지는 경향이 있다. 관리자가 부하들의 의견이나 비판 등을 진지하게 경청하고 수용하는 열린 커뮤니케이션 자세가 부족하면, 부하 직원들이 상사에게 좋은 것만 이야기 하고 나쁜 정보는 감추게 되는 커뮤니케이션 왜곡 현상이 발생하게 된다. 이런 상황에서는 현장의 문제들이 은폐되고 조직 분위기가 경직화될 수 밖에 없다.

일류 기업들의 중요한 특징 중 하나는, 관리자들이 부하 직원들의 의견이나 아이디어를 경청하는 개방적 커뮤니케이션 문화가 강하다는 점에 유념할 필요가 있다. 예컨대,

Nokia의 경우, 사원들이라면 누구든지 전자 메일이나 면담을 통해 경영진과 자유롭게 이야기할 수 있는 개방적인 분위기가 조성되어 있다고 한다. Wal-Mart의 창업자인 Sam Walton은 자사의 성공 비결에 대해 이렇게 말한 적이 있다. “우리가 가진 가장 큰 강점은 직원들과의 효율적인 의사소통에 있다. 우리는 가능한 모든 수단을 활용하여 직원들의 목소리에 귀를 기울인다.” 그 만큼 경영자를 비롯한 관리자들이 열린 마음으로 대화하고 진실의 목소리를 경청하는 자세가 중요하다는 이야기이다.

e-communication 능력

신세대들과 긴밀한 대화를 위해서는 관리자가 인터넷 등 정보 기술을 활용한 의사 소통 스킬을 갖추어야 한다. 신세대들은 Net-generation이라 할 만큼 전자 메일, 채팅, 음성 메시지, 문자 메시지 전달 등 다양한 디지틀 정보 기술 매체를 활용한 정보의 교류에 익숙하다. 회사나 업무 관련 정보, 개인적 고충 등 웬만한 것들은 모두 다 인터넷을 이용하여 의사 소통한다.

신세대들은 직접 얼굴을 맞대고 말하는 off-line 방식보다 문자에 의한 on-line 방식의 커뮤니케이션을 선호하는 경향이 있다. 이를 고려시, 신세대들의 사고를 이해하고 그들과 원활한 대화를 위해서는 관리자들이 그들의 눈높이에 맞출 필요가 있다. 정보 네트웍 채널의 구축은 물론, 그 적극적 활용을 통해 신세대 직원들과 폭 넓게 접촉하고 대화 할 수 있는 e-커뮤니케이션 스킬을 갖추어야 할 것이다.

유머 감각

신세대들은 각종 정보 매체를 통해 오락이나 놀이 문화에 익숙한 세대이다. 또한, 과거 자신의 부모나 선배들과 달리 일에만 매달리기 보다는 여가나 취미 생활 등 개인적 삶을 중시하는 경향이 있다. 이러한 면에서 볼 때, 신세대 인재들을 동기부여 하기 위해서는 관리자가 너무 정서적으로 메마른 일 벌레가 되어서는 안 된다. 일도 열심히 해야 하지만, 부하 직원들이 직장 생활의 재미를 느낄 수 있도록 적절히 배려해 줄줄 알아야 한다. 이와 관련해서 관리자가 갖추어야 할 정서적 역량 요인 중 하나가 바로 유머 감각이라 하겠다. 관리자의 유머 감각은 요즘 기업들의 관심이 고조되고 있는 ‘Fun 경영’의 촉진 요인이 되기도 한다.

특유의 유머 감각으로 즐거운 근무 환경을 만드는 대표적인 리더로는 Southwest 항공사의 CEO인 Herb Kelleher 회장을 꼽을 수 있겠다. 그는 우스꽝스런 복장을 하고 현장에 나타나 직원들과 농담을 하거나, 사내 골프 시합에 단 한 개의 클럽만을 가지고 참가하거나, 추수 감사절에 모터 사이클에 가방을 싣고 출근하는 등 특유의 유머스러운 행동으로 즐거운 근무 분위기를 조성에 많은 노력을 기울인다고 한다.

생산적 갈등 관리 역량

신세대들은 기성 세대에 비하여 자기 주장이 강하고 때로는 ‘아니오’라고 당당히 자신의 의견을 밝힐 줄 아는 세대이다. N세대 특성에 관련된 한 조사에 의하면 신세대들은 비판적 성향도 강하다고 한다. 신세대들은 과거 아날로그 세대와 달리 인터넷이라는 강력한 쌍방향 커뮤니케이션 수단이 발달한 디지털 환경 속에서 성장해 왔기 때문에, 서로의 의견을 주고 받는 토론 문화에 익숙하기 때문이라는 것이다. 예컨대, 인터넷 사이트에 들어가 보면 각종 대화방, 신문 기사에 대한 독자 의견 기고 등 토론이나 비판적 의견을 제시할 수 있는 다양한 사이트가 있는데, 여기에 많은 네티즌들이 참여하는 모습을 볼 수 있다. 이러한 신세대들의 특성은 조직내에서 개인간 의견이나 관점의 차이로 인해 구성원간 갈등을 야기할 수 있다. 특히, 신세대 구성원들이 많아 질수록 더욱 그럴 수 있다. 또한 기성세대와 신세대간의 세대 차이에 의한 갈등도 발생할 수 있다. 조직 구성원들간의 가치관이나 사고 방식 등에서 이질성이 높을수록 갈등이 발생할 가능성이 높기 때문이다. 이를 감안시 신세대 인재의 효과적 관리를 위해서는 갈등 관리 면에서도 리더십을 발휘해야 한다.

전통적으로 갈등은 조직에 유해한 것, 없어야 하는 것으로 인식되어온 경향이 많다. 그러나 조직내 갈등이 너무 없어도 전체 구성원들이 특정한 방향으로 획일화 되어 관료적인 경직성에 빠지기 쉽다. 갈등은 적절히 조정되면 조직을 생동감 있게 만들고, 변화를 위한 이노베이션의 촉진제로서 기능을 발휘할 수 있다. 갈등 자체를 없애려는 것보다는 그것을 창조적이고 건설적인 것으로 승화시키는 것이 더 중요하다. 따라서 신세대 인재들의 잠재력을 이끌어내기 위해서는 관리자들은 맹목적인 화합을 추구하기 보다는 그들 간의 생각이나 가치관의 차이에 따른 갈등을 자연스러운 것으로 인식하고 그것을 생산적인 에너지로 전환시킬 수 있도록 노력 해야 한다.

Patrick Lencioni라는 리더십 분야 전문가는 최고 경영자를 비롯한 관리자들이 흔히 빠지기 쉬운 오류 중의 하나가 ‘화합에 대한 갈망(desire for harmony)’이라고 한다. 많은 관리자들에게는 전체 구성원들이 불협화음 없이 조화로운 모습으로 일사 분란하게 움직여야 좋다라는 고정 관념이 있다는 것이다.

그러나 지나치게 화합을 중시하다 보면 생산적인 사고 충돌이나 의견 교환이 잘 이루어지지 않을 수 있다. 조직에서 특정 사안에 대한 의사 결정이 잘 이루어지려면 특정 한 단면에 치우치지 않고, 다양한 관점과 지식이 고려되어야 한다. 조직 변화도 마찬가지이다. 어떤 하나의 획일화된 고정 관념이나 사고에 사로 잡히지 않고, 구성원들간의 의견이나 아이디어가 발산되고 생산적인 충돌 과정이 있어야 변화가 제대로 이루어질 수 있다.   (LG주간경제 726호 '03.5/7)