한림대의료원

 

"성공을 위한 미래전략, 블루오션 전략 (BLUE OCEAN STRATEGY)"

지난 6월 30일(금) 확대간부회의에서 윤대원 이사장께서는 회의가 마무리되는 시점에 10권의 책자를 각 병원간부진에게 2권씩 나누어주면서 시간이 허락하는대로 꼭 읽어볼 것을 권했다. 소개한 책자의 제목인즉 

<성공을 위한 미래전략,

블루오션 전략 (BLUE OCEAN STRATEGY>

이 책자는 월스트리트저널 베스트셀러이며, 출간 1개월만에 전미 베스트셀러에 올라 그 인기를 실감케 했더 바로 그 책이었다. 또한 하버드출판사 역사상 최다기록, 25개 언어권, 100개국 번역계약을 체결하였다 했다. 국내에서는 진대제 정보통신부 장관이 미국방문 후 읽고 노무현 대통령에게 전해 화제가 되기도 했다.

블루오션 전략이란

<블루오션 전략>은 가치혁신론의 대가인 프랑스 인시아드(INSEAD) 경영대학원의 석좌 교수인 김위찬 교수와 르네 마보안 교수가 공동 저술한 일종의 경영전략서이다.

이 책에서는, 경쟁에서 이기는 유일한 방법은 '현재 존재하는 모든 산업, 이미 세상에 알려진 시장 공간'을 의미하는 레드오션(Red Ocean)을 벗어나 '현존하지 않는, 미지의 시장'인 블루오션(Blue Ocean)을 창출해 나가는 것이라고 역설하고 있다.

즉, 레드오션에 빠진 기업들은 치열한 기존 경쟁시장 질서 안에서 방어적 포지션을 구축하여 경쟁자를 누르려는 전통적 접근법을 추구하였으나, 블루오션 창조자들은 경쟁자를 벤치마킹하지 않았으며, 경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어나는 이른바 '가치혁신'을 추구하였다고 설명하고 있다.



현존하지 않는, 미지의 시장 창출에 승부수

보통 '혁신'이라고 하면 잘 하고 있는 경쟁사를 먼저 벤치마킹하고 그보다 좀 더 나은 방안을 찾아내려는 경향이 있는데, 이는 결국 치열한 경쟁에서 헤어나지 못하게 한다. 이 책은 이런 레드오션 전략에서 벗어나 발상을 바꿈으로써 기존에 존재하지 않던 새로운 수요를 창출하는 블루오션 전략으로 큰 성공을 거둘 수 있었던 기업들의 예를 제시하고 있는 것이다.

최근 정보통신부가 포화 상태에 이른 우리의 기존 통신서비스 시장을 벗어나 새로운 정보통신서비스와 신성장 동력을 개발·육성하여 세계시장을 선점하려는 것이나 가치혁신을 통해 세계적 기업을 꿈꾸는 IT중소·벤처 기업들을 집중 육성하려는 것도 바로 이 '푸른 바다 전략'과 일맥상통하고 있다. IT분야에서 휴대전화 단말기를 비롯한 반도체 등 세계 최고의 제품들이 세계시장을 석권하고 있는 것도 바로 이러한 '푸른 바다 전략'의 개가라고 할 수 있다. 또한 최근 DMB(디지털 멀티미디어 방송)와 휴대인터넷 분야에서도 세계 최초의 기술을 선보여 새로운 푸른 바다 창출을 예고하고 있다.

기술 진보가 가속화됨에 따라 산업 생산성이 크게 향상되어 충분히 많은 제품과 서비스의 생산이 가능하게 되었다. 그 결과 수많은 산업 분야에서 공급이 수요를 초과하고 있으며, 이에 따라 가격 경쟁은 심화되고 이익 
마진은 줄어들고 있다. 공급이 수요를 초과하는 대부분의 산업의 경우, 축소되는 시장 공간에서 점유율 경쟁은 불가피한 현실이다. 점유율에서 우위를 차지한다 하더라도 지속적으로 높은 실적을 내기는 어렵다. 그래서 기업은 이러한 한계를 뛰어 넘어야 하고, 수익과 성장의 새로운 기회를 잡기 위해 블루오션을 창출해야 한다. 이 책에서는 블루오션의 체계적인 추구와 달성에 필요한 실용적인 프레임 워크와 분석론도 제공하고 있다.

새로운 가치 더해 기존영역 확 바꾸기도

그러나 여기서 우리가 간과해서는 안 될 것으로, 블루오션은 기존 산업영역과는 전혀 새롭게 창출되기만 하는 것은 아니고 기존 산업의 확장을 통해서도 얼마든지 가능하다는 점을 또한 역설하고 있다. 사양산업인 서커스 분야에서 좀 더 곡예를 잘하는 사람을 데려오거나 비싼 동물을 활용하는 대신, 연극을 도입하여 관객층을 넓힌 것을 대표적인 사례로 이 책은 소개했다. 연극과 공연에 대한 기존의 지식 또는 기술을 결합하여 더 나은 서커스를 제공하는 것이 아니라, 서커스의 재미와 스릴에 연극의 지적 섬세함을 더한 새로운 형태의 엔터테인먼트를 창출하여 기존의 구매자 가치 요소를 재구성한 것이다.

종류가 다양하고 숙성 기간에 따라 가격을 올려 받는 전통적인 포도주의 맛을, 젊은 층을 겨냥하여 탄산음료처럼 만들고 숙성기간과 종류를 줄인 대중적 포도주로 만들어 크게 성공한 경우도 기존 산업의 확장을 통해 경쟁이 없는 새로운 시장을 창출한 흥미 있는 사례로 들었다.

이 책에서는 또한 기업이나 조직이 지속적인 발전을 하느냐 못하느냐는 기업이나, 기업이 속해 있는 산업의 특성에 좌우되기도 하지만 그 구성원들 특히 리더들의 '전략적 행보'가 결정적이라는 점을 강조하고 있다. 블루오션 전략을 실행하는 과정에서 조직 구성원들을 어떻게 자발적으로 참여시킬 수 있는가에 대해서도 구체적인 예를 들어 이해하기 쉽게 설명하고 있다.          


  레드오션 한정된 시장서 핏빛 경쟁

 블루오션 경쟁 필요없는 미개척 시장

● 레드오션

현재 존재하는 모든 산업을 말한다. 따라서 레드오션에서는 매력적인 산업과 그렇지 않은 산업간의 구분이 명확하고 이에 따른 시장구조를 모든 기업이 잘 이해하며 따라간다. 기업들은 주어진 환경 즉, 레드오션 안에서 경쟁을 하기 때문에 다른 경쟁사들보다 경쟁우위에 서기 위해 노력한다. 다시 말해 기업들은 경쟁사보다 시장수요의 점유율을 높이기 위한 전략을 수립하게 된다. 가장 대표적인 전략론이 마이클 포터의 경쟁우위론이다. 기업은 경쟁사보다 우위에 서기위해 차별화 또는 비용절감 중 하나의 전략을 선택한다.

레드오션에서의 시장 점유율 획득은 제로섬 게임이다. 한 회사가 시장 점유율을 높이면 다른 회사의 시장 점유율은 그만큼 낮아질 수 밖에 없기 때문이다. 그러므로 기업들은 치열한 경쟁에서 살아남기 위해 비슷한 전략을 사용하게 되며 시장은 핏빛의 레드오션이 되고 만다.

● 블루오션

현재 미개척된 시장 즉, 경쟁에 물들지 않은 모든 산업을 말한다. 블루오션에서는 매력적인 산업과 그렇지 않은 산업간의 구분이 뚜렷하지 않다. 또한 게임의 법칙이 만들어지지 않았기 때문에 경쟁은 무의미하다. 블루오션 전략에서는 기존시장을 확장하거나 그 밖에 있는 추가적 수요를 어떻게 만들어 낼 것인가에 중점을 둔다. 이를 위해 공급자 위주의 관점이 아닌 고객 중심으로의 관점 전환이 필요하다. 또 경쟁중심이 아닌 가치혁신 중심으로 변화해야 한다.

가치혁신이란 새로운 수요를 창출하기 위해 혁신적인 가치를 만들어 내는 것이다. 이는 비용 절감과 차별화를 동시에 추구함으로써 달성될 수 있다. 새로운 부는 수요를 증가시키는 것에 의해 창출되므로 블루오션 전략은 경쟁이 필요없는 게임을 가능하게 해준다.

 

 

보아 블루오션 전략의 대표 성공케이스!

보아가 해외 진출을 하지 않고 국내 활동만 했다면 어떤 가수가 됐을까. 일본 시장에서 폭발적인 인기를 끌고 있는 보아는 가수 개인으로서의 성공을 넘어 기업 경영 측면에서도 많은점을 시사한다.특히 최근 국내외에서 화두가 되고 있는 경영 지침 ‘블루오션 전략(Blue ocean strategy)’과 일맥 상통하고 있다는 점을 발견하면 더욱 눈길을 끈다.

보아가 13세때 SM엔터테인먼트 이수만 프로듀서에게 낙점돼 노래 춤은 물론 영어 일어까지 섭렵했다는 것은 이미 다 알려진 사실. 일찌감치 아시아 시장을 염두에 둔 포석이었다. 수용자 숫자에 비해 과하다 싶을 정도로 많은 국내 댄스 가수, 그룹과 출혈 경쟁을 벌이는 대신 ‘푸른 바다’에 뛰어들며 국내에서 그저 그런 가수로 남을 수도 있었던 상황을 완전히 피해갔다.

아시아 최대 가요 시장인 일본을 새로운 시장으로 지목한 것은 선뜻 이해할 수 없지만, 보아의 일본 데뷔(2001년) 당시엔 노래하면서 춤을 추는 일본 가수는 거의 없었고 보아는 이런 점을 파고 들었다. 지난 9일 일본 도쿄 국립 요요기 제 1체육관에서 열린 보아 콘서트에서 만난 한 일본 여성은 “보아는 일본 가수와 달리 춤과 노래를 다 잘하고 영어 일어 한국어를 모두 유창하게 구사해서 부러움을 사고 있다”고 말해 보아의 시장 조사가 정확했음을 알려줬다.

최대 연예기획사 에이벡스(AVEX)와 손을 잡아 탄탄한 유통망을 확보한 것도 성공 요인중 하나다. 아무로 나미에 등 내로라하는 인기 가수를 거느리고 있는 에이벡스를 통해 보아는 현지인의 감성에 맞는 노래로 승부했다. 각종 CF에도 얼굴을 내밀고 싱글 앨범 ‘DO THE MOTION’ 수록곡이 잇달아 CM송으로 채택돼 일본 신세대가 보아를 피해갈 수 없게 만들었다. ‘욘사마’ 배용준이 주부층에게만 신격화되고 있는 것을 감안하면 보아는 10~20대가 이끄는 일본 대중문화의 중심에 서 있는 셈이다.

보아는 소비자 만족도에도 신경을 쓰며 고객 이탈을 방지하는 전략도 구사한다. 콘서트 현장에 △공연 소감 △티켓 가격 수준 △보아 캐릭터 상품에 대한 생각 등을 내용을 담은 설문지를 돌려 다음 공연의 참고 자료로 삼고 있다. 또 오프라인 팬클럽 회원 모집을 위한 양식도 나눠줬다. SM 관계자는 “일본엔 오프라인 팬클럽이 없는데 보아가 처음으로 시도하는 것”이라며 “노래 ‘Valenti’로 한층 탄력을 받고 있는데 이 여세를 몰아가기 위한 전략”이라고 설명했다.

철저한 시장조사와 강력한 유통망 그리고 고객 만족도 조사 등으로 지원사격을 받는 보아는 무대에선 가창력과 격렬한 춤으로 관객을 현혹시킨다. 대중은 보아를 뒷받침하고 있는 그물망같은 인프라를 눈치챌 겨를 없이 2시간 공연 내내 지칠줄 모르는 체력으로 무대를 장악하는 보아의 실력에 열광한다. 성공하는 경영의 핵심이자 총체는 결국 경쟁력을 갖춘 사람인 셈이다.  도쿄=홍성원 헤랄드 기자